Концепция стратегической зоны бизнеса создания 149 организационных структур туристических тнк 149 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 157 - страница 13

^ 2.4. Транснациональная корпорация как динамичная
сетевая структура

Рассмотрев Х-модель адаптивной организационной структуры подразделения, (звена) транснациональной корпорации, логично определить модель взаимодействия этих звеньев при функционировании всей транснациональной корпорации как единой открытой социально-экономической системы.

Как уже было определено выше, связующим воедино структурные подразделения ТНК и реализующим на практике генеральную общекорпоративную стратегию развития звеном остаются управленцы, менеджеры, занимающие центральное место в Х-модели организационной структуры ТНК. Менеджер (или управленческий аппарат), «концентрирующий» на себе взаимодействие творческой и исполнительной групп работников (пирамиды Х-модели), представляет интересы Правления в подразделении, а также интересы подразделения при взаимодействии с другими структурными группами и центральным комитетом ТНК. Иными словами, обеспечивающим единство корпорации, связующим между ее структурными подразделениями звеном как раз и является слой управленцев, что и превращает их в гарант целостности компании, реализации генеральной стратегии и защиты прав акционеров.

Общая организационная структура современной туристической корпорации из традиционной пирамиды трансформировалась через «набор кубиков и треугольников» в сложное сетевое переплетение49, перекрестками и узловыми центрами которых являются менеджеры различных звеньев и уровней. Таким образом, была сформирована сетевая структура транснациональной корпорации, а использование сетевых принципов в организации транснационального туристического производства становится единственным эффективным и возможным на фоне требований глобального рынка, связанных, в первую очередь, с необходимостью устранения излишних уровней управления и повышения гибкости компаний.

Среди условий, вызвавших стремительное распространение сетевых структур туристических ТНК, можно выделить:

1. Рост динамизма внешней среды и необходимость быстрой адаптации компаний к меняющимся условиям. Правление туристических ТНК не может в современных условиях ранжировать подразделения на более и менее важные или приоритетные, а следовательно, не позволяет себе роскоши формировать средние уровни управления, основной целью которых в традиционном управленческом подходе была координация. Рост скорости, с которой транснациональные компании должны адаптироваться к изменяющимся условиям, требует того, чтобы координирующие функции выполнялись только на одном, самом высоком уровне управления. Более того, динамизм факторов внешней среды приводит к такому же динамизму приоритета и важности в общей корпоративной деятельности отдельных структурных подразделений (дивизионов или стратегических зон бизнеса). Бывшая практически еще вчера второстепенной и не представлявшей особенных надежд на получение крупных прибылей СЗБ уже сегодня может стать ведущим «чемпионом» корпорации и обеспечить ее прорыв или скачкообразный рост. В связи с бесполезностью ранжирования структурных групп и подразделений, очевидным остается только лишь вариант их «размещения» на приблизительно одинаковый уровень в организационной структуре ТНК.

2. Постоянное усложнение производственной и коммерческой деятельности, ведущее к аналогичному усложнению схем взаимодействия и внутренних бизнес-процессов. Как показывает опыт зарубежных туристических ТНК, создание и поддержание стабильных регламентов взаимодействия структурных подразделений корпорации и фиксирование бизнес-процессов в рамках данных регламентов и компетенций является неэффективным. Взаимодействия между структурными подразделениями корпорации должны быть свободными и открытыми, а следовательно, любая структура в рамках ТНК должна иметь возможность свободного подключения к любому коммуникационному каналу, оперативно формировать собственные каналы (в том числе и сообщением с внешней средой корпорации) и не быть ущемленной в праве реализации этой функции.

3. Постоянное расширение присутствия компании на глобальном туристическом рынке. Современная туристическая ТНК должна обладать возможностью быстрого расширения своего присутствия до формируемых рынками пределов, в том числе и за счет присоединения иных форм бизнеса (гостиничных цепей, туроператоров, агентских сетей и так далее). Вливание новых форм бизнеса, в том числе и не занятых непосредственно в туристическом производстве (так называемая несвязная диверсификация) представляются возможным только в том случае, если ТНК представляет из себя сетевую структуру. Сеть способна быстро подключить новые предприятия и организовать их продуктивное взаимодействие с уже существующими формами бизнеса, не требуя масштабных и дорогостоящих реструктуризации и оптимизации.

4. Усиление значения автономности производственной деятельности структурного подразделения ТНК как фактора повышения общей конкурентоспособности компании. Как уже было доказано выше, приобретение все большей автономности подразделениями или стратегическими зонами бизнеса, существующими внутри корпорации, вплоть до самостоятельной разработки бизнес-планов, определения миссии и распоряжения имеющимися ресурсами, усиливает эффективность их деятельности и конкурентоспособность их продукта на региональном или глобальном туристическом рынке. Достижение же автономности в рамках дивизиональных или основанных на СЗБ структур в полной мере не представляется возможным, однако сетевая структура способствует этому, позволяя подразделению не только активно участвовать в имеющейся корпоративной сети, но и создавать и подключать новые сетевые структуры (например, сеть постоянных клиентов или туристических агентов).

5. Развитие сетевых компьютерных технологий и мировых коммуникационных сетей. Именно достижение определенных высот научно-технического прогресса в сфере телекоммуникаций позволило правлению современных корпораций, с одной стороны, все дальше «отпускать» структурные подразделения в автономное плавание на рынке, с другой,– поддерживать и даже усиливать «невидимый», производимый с помощью компьютерной техники контроль за их деятельностью. Внутрикорпоративные компьютерные сети, с точностью повторяющие сети организационные, позволяют Правлению туристической ТНК, не дожидаясь отчетного периода, проверить деятельность любого структурного подразделения в любое время и в любом месте, более того, даже деятельность отдельного менеджера или исполнителя может быть подвергнута контролю со стороны самого высокопоставленного чиновника Правления. Такие формы контроля «держат» работников корпорации, в какой бы стране или офисе компании они не находились, на «коротком поводке», делая лишними дополнительные, средние звенья управления и координации деятельности.

6. Традиционные горизонтальные и вертикальные взаимодействия в рамках ТНК также были трансформированы в последнее десятилетие. Вместо привычных отношений подчиненного и начальника практикуют отношения двух совладельцев бизнеса с разным набором полномочий (например, в случае, когда менеджер также как и член Правления является акционером предприятия); контракты на управление, являющиеся ни чем иным как актом простой покупки управленческих знаний профессионального менеджера; партнерские соглашения и так далее. Имевшие место в классической организационной структуре горизонтальные связи, основанные на мифическом обмене информацией, меж-отдельных консультациях и перекрестном обмене опытом, уступают лидирующие позиции стратегическому партнерству, альянсам и объединениям.


Справочно.

Компания Libra International, поставщик информационных технологий для гостиничной индустрии России и стран СНГ, сообщает о новой разработке американской корпорации Hotel Information Systems – корпоративной системе управления HIS Core (предыдущее название epitome Enterprise). Система изначально создана для централизации работы гостиничных цепочек и способствует повышению уровня лояльности клиентов, увеличению прибыли и грамотному управлению продажами.

Корпоративная система управления HIS Core – это комплексный набор приложений, построенных на интернет-технологиях и доступных через сеть Интернет. Система HIS Core объединяет в себе следующие программные приложения и модули: управление гостиницами (Property Management), корпоративное управление деятельностью гостиничной сети (Corporate Management), управление каналами продаж (Distribution Channel Management), центральное бронирование (Central Reservations) и портал интернет-бронирования (Reservation Portal).

Система HIS Core построена на технологиях Java 2TM Enterprise Edition (J2EE) и BEATM WebLogic – инструментах разработки, наиболее перспективных среди существующих на рынке. Система обладает высокой масштабируемостью, устанавливается централизованно с возможностью доступа из любой точки мира. Система HIS Core может напрямую интегрироваться с внешними системами бронирования через XML интерфейс, который соответствует стандартам OpenTravel Alliance (OTA).

Компания Libra International является официальным партнером и дистрибьютором корпорации Hotel Information Systems, крупнейшего мирового разработчика решений автоматизации для международной индустрии гостеприимства с опытом более 4 тыс. установок в 83 странах мира. Libra International работает на рынках стран СНГ и Балтии с 1998 года.

^ По материалам: Турбизнес


Таким образом, современные вертикальные взаимодействия в туристической ТНК превращаются во взаимодействие двух совладельцев, при которых и подчиненный и член Правления оба заинтересованы в успехе совместного бизнеса в одинаковой степени, оба зависят от исхода предпринимаемых действий и стратегий, оба пышут инициативой и энтузиазмом. Горизонтальные взаимодействия между отделениями ТНК все больше напоминают отношения между независимыми предприятиями, что нашло даже юридическое оформление в распространившихся договорах и соглашениях между ними.

Терминальные звенья современных ТНК представляют собой, говоря языком компьютерных технологий, своеобразные «порты», открытые для присоединения к корпоративной сети новых элементов через механизмы межфирменных транснациональных альянсов разных уровней50. В частности, сеть может объединить, например, поставщиков туристических услуг (отели, авиакомпании, meet-компании) и туроператоров в интересах реализации туристического проекта (например, популяризации нового направления, захват новой доли рынка, выход на новые рынки и так далее). После его завершения участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции в этом случае реализуются на контрактной основе, то контрагентов сделки можно в случае необходимости заменить, что приводит к снижению общих издержек рассматриваемой сетевой структуры.

Правление корпорации, в зависимости от требований внешней среды, формирует некие ценностные цепи, состоящие из узловых центров сети, координирует их работу ради эффективной реализации проекта. В зависимости от степени приоритетности проекта, меняется и величина инвестиций, осуществляемых Правлением в занятые в цепях терминальные звенья корпорации. Ценностные цепи динамичны и могут как создаваться, так и ликвидироваться.

Терминальные звенья сети, как организационная структура туристической ТНК, несмотря на заботу о собственной независимости и автономности, тем не менее, заинтересованы в активном своем задействовании в формируемых Правлением ТНК ценностных цепях (ведь новая ценностная цепочка – всегда объект активного инвестирования со стороны Правления), в связи с чем стремятся «выделиться» на фоне остальных сетевых структур, активно проявлять свои собственные возможности, делиться информацией, активно сотрудничать с другим терминальными звеньями сети, повышать эффективность внутренних бизнес-процессов и т.д.

Сетевые структуры больше полагаются не на административные, а на рыночные формы управления потоками ресурсов. Логика сети, как организационной структуры ТНК, состоит в формировании своего, внутреннего рынка, предполагает создание рыночной экономики внутри компании. Единственная специфика такой рыночной экономики в том, что отношения внутри нее возникают не между независимыми субъектами хозяйствования, а между подразделениями одной корпорации (хоть и обладающими высокой степенью автономности).

Справочно.

Сетевые отношения на рынке, положенные в основу функционирования современных ТНК, зародились довольно давно, практически на заре капиталистических отношений. Даже краткий экскурс в экономическую историю предоставляет возможность убедиться в широкой распространенности практики экономических обменов, «вписанных» в различные структуры, имеющих традиционный характер. Изучая организацию экономической деятельности в африканском племени Орма, Джейн Энсмингер отмечает привлечение родственников к выпасу скота на летних пастбищах51… Аналогичным образом, средневековый торговец не решался посылать караван в новый для себя регион без сопровождения родственника…Организацию бизнеса на основе семьи вряд ли можно счесть характерной чертой только для отдельных стран. Вплоть до конца XIX века в большинстве стран первого и второго «эшелона» развития капитализма господствовал именно «семейный капитализм».

Развитие в экономической деятельности автономности означало постепенное разделение домашнего хозяйства и фирмы. Важным шагом в этом процессе стало развитие бухгалтерского учета, сделавшего возможным раздельное ведение финансов каждого члена семьи…Однако семейные сети сохраняют свою значимость для осуществления экономической деятельности в тех случаях, когда процесс становления автономного рынка был по тем или иным случаям замедлен52.

Парадоксально, но, создавая сетевую структуру, туристические ТНК, прежде всего, желают локализовать рыночные отношения с целью дальнейшего противостояния воздействию внешней среды. С одной стороны, сетевая структура позволяет ТНК активно участвовать в глобальных тенденциях, максимально использовать предоставляемые глобализацией преимущества и шансы роста прибыли, с другой,– строго ограничивает круг внутрисетевых отношений от всего остального, увеличивает стабильность корпорации в ее реагировании на факторы внешней среды.

Эффект локализации, создаваемый сетевой структурой, позволяет корпорации существенно снизить риски от предпринимательской деятельности, включать в сеть в качестве дальнейших партнеров только проверенные и соответствующие требованиям Правления ТНК компании. Все взаимодействия структурных подразделений сетевой корпорации ограничиваются только внутренним миром сети, своим внутренним «рынком», защищенных от неправомерных действий сторонних участников. Не важно, с каким конкретно терминальным узлом ТНК будет взаимодействовать то или иное ее структурное подразделение в рамках формируемой Правлением ценностной цепи, важно то, что ее партнер будет таким же участником «внутрикорпоративного рынка», к нему могут быть применены санкции и контрольные меры, по строгости и тотальности своей превосходящие аналогичную реакцию власти многих национальных государств.

Локализация, как следствие применения ТНК сетевой организационной структуры, позволяет корпорации также защищаться от возможных нападок государства. Сетевые объединения могут оказывать давление на власти национальных государств, лоббировать свои интересы, например в вопросах налогообложения. Сетевые организационные структуры дают их участникам важнейшие инструменты нивелирования воздействия мер государственного экономического регулирования.

Справочно.

Сеть как организационная структура имеет несколько характеризующих ее эффективность параметров:


Если в раннекапиталистических отношениях при формировании сетевого управления компаниями большую роль играла географическая близость, равно как и родственные или дружеские связи между объединявшимися в сети индивидуумами и субъектами хозяйствования, то в настоящее время, благодаря развитию высоких технологий, географическая близость не играет столь же важной роли, как, например, близость социальная или нормативная (табл. 2.1).

Кроме выше обозначенных преимуществ локализации рынков, которые предоставляет сетевая организационная структура современным туристическим ТНК, можно также выделить возможные преимущества сегментации и монополизации рынков.

Таблица 2.1

Аспекты экономических отношений, основанных на близости56

Концепция

Географическая близость

Социальная близость

Локальные универсальные нормы

Община

+

+

+

Отношения, основанные на взаимности




+

+

Клика




+

+

Клан




+

+

Кластер

+







Проект




+

+

Стратегический альянс




+

+

Перекрестное участие в советах директоров




+

+

Примечания:

«+» означает, что данный аспект отношений, основанных на близости, важен.

Географическая близость означает близость в физическом пространстве.

Социальная близость содержит информацию о той роли, которую играют персонифицированные отношения.

Локальные универсальные нормы содержат информацию о наличии единых норм, правил, традиций, принципов делового поведения участников близких отношений.


К числу барьеров входа в отрасль и выхода из отрасли следует отнести и ограничения на участие в локальных сетях. Так, например, невозможность вхождения туристического или гостиничного предприятия в сетевую структуру отраслевой ТНК может лишить их конкурентоспособности и просто сделать невозможным присутствие на рынке. С другой стороны, превратившись в своеобразный залог успеха, включение туристического предприятия в сетевую структуру ТНК порождает некое подобие конкурсного отбора между субъектами туристических рынков, для успешного прохождения которого компаниям – соискателям своего места в транснациональной сети необходимо соответствовать определенным, установленным Правлением ТНК критериям. Такой отбор традиционно используется транснациональными туристическими корпорациями, например, при выходе на новые рынки или для оптимизации внутренних бизнес-процессов.

Фрагментация единого рыночного пространства, вызванная сетевой природой отношений внутри ТНК, имеет еще одно важное измерение: отсутствие единого правового пространства и, как следствие, дефицит права57. Сетевая ТНК живет по своим правилам, по своей собственной конституции, причем для участников сетевых отношений зачастую внутригрупповые нормы более значимы, чем навязываемые извне.

Современная туристическая транснациональная корпорация, таким образом, представляет собой открытую сеть, в качестве терминальных узлов в которой выступают подразделения или стратегические зоны бизнеса, обладающие организационной структурой модели Х, рассмотренной в предыдущем параграфе. Места расположения подразделений не могут быть конкретизированы и регламентированы (как, например, в иерархичных организационных структурах), ввиду того, что их взаимодействие между собой, равно как и с центральным Правлением корпорации, в большей степени определяется смыслом, содержанием и направленностью ценностных цепей (проектов), создаваемых и реализуемых высшим руководством корпорации. Данный динамизм организации взаимодействий внутри корпорации вызван необходимостью наращивания гибкости в меняющихся условиях туристического рынка (что может быть реализовано при введении в текущую практику ТНК проектного подхода на корпоративном уровне), а также таким немаловажным фактором, как наличие в сетевой структуре ТНК множества подразделений и групп, фактически выполняющих один и тот же вид работ.

Последнее нарушает традиционный принцип разделения труда и не позволяет формировать в рамках транснационального туристического бизнеса устойчивых производственных взаимодействий. Так, в составе туристических ТНК может быть несколько авиакомпаний, гостиничных цепей и агентских сетей, по своему предназначению выполняющих одни и те же производственные функции и , более того, успешно конкурирующих друг с другом.

В случае разработки Правлением ТНК определенного перспективного проекта (создание ценностной цепи), оно может задействовать в его реализации то один, то другой компонент сети по своему усмотрению и согласно степени соответствия показателей деятельности структурных групп требованиям к потенциальным участникам проекта.

Наличие в сетевой структуре ТНК подразделений и терминальных узлов, выполняющих одинаковые производственные функции, способных заменить и дополнить друг друга, является залогом гибкости и адаптивности корпорации, всегда оставляет у ее Правления альтернативы при рассмотрении стратегических проектов создания цепочек стоимости, дает огромные возможности Правлению в сфере дальнейшей оптимизации производственной деятельности (например, реорганизация, продажа или ликвидация терминальных узлов, не способных к использованию ни в какой из предложенных ценностных цепей).

Единство сети туристической транснациональной корпорации обеспечивается:

1. Наличием в каждой структурной группе или стратегической зоне бизнеса управленцев, объединенных в единый каркас ТНК. По существу именно менеджеры подразделений обеспечивают формирование и функционирование сетевой структуры ТНК, представляя собой те самые звенья сети, в которые входят ребра внутрикорпоративных взаимодействий. Отлаженные горизонтальные и вертикальные связи, регламентированные внутрикорпоративными договорами и стратегическими партнерскими соглашениями направлены на обеспечение устойчивости сетевой ТНК. Именно используя управленцев, Правление ТНК реализует общекорпоративную стратегию, подключая к генеральным проектам то или иное подразделение.

2. Существованием и эффективной защитой корпоративных правил поведения (как для менеджеров, так и творческих работников и исполнителей), системы этических и профессиональных кодексов, регламентирующих поведение работников и пропагандирующих общекорпоративные ценности и приоритеты.

3. Ролью Правления, которое постоянно задействовано в разработке и реализации корпоративных проектов, выстраивании цепочек стоимости, включением в них тех или иных структурных подразделений и групп корпорации. В зависимости от степени важности реализуемого проекта для всей корпорации, Правление создает форму, периодичность и систему показателей отчетности для менеджеров структурных подразделений, определяя тем самым «длину поводка» для дивизиона или стратегической зоны бизнеса..

4. Инструментами повышения или снижения входных и выходных барьеров из сети ТНК для ее участников.

5. Прозрачностью внутрикорпоративных и внешних взаимодействий.

Таким образом, модель сетевой структуры ТНК имеет следующие характеристики: минимальное количество уровней управления; динамизм внутренних взаимодействий; отсутствие регламентированных горизонтальных связей; распространение стратегического партнерства и договорных основ в горизонтальных связях внутри сети; отсутствие фиксированного разделения труда внутри корпорации; наличие каркаса сетевой структуры, звеньями которого являются менеджеры подразделений или стратегических зон бизнеса; открытость сети корпорации.

На рис. 2.8 изображена сетевая структура туристической ТНК.




Правление туристической корпорации организует ценностные цепочки (в рамках конкретных проектов) и объединяет (согласно выполняемым производственным функциям) структурные подразделения в рамках этих цепочек (проектов). На рисунке представлены два проекта Правления ТНК (спирали А-1, А-2), вдоль которых распределяются подразделения и стратегические зоны бизнеса корпорации (Х-модели, Б). Размещение вдоль спирали каждого структурного подразделения основывается не на принципе очередности его включения в совместный процесс производства (туристическое производство, в отличие, например, от автомобилестроения, двухуровневый процесс – создание туристической услуги и создание и продажа туристического продукта), а на принципе важности конкретного структурного подразделения в выполнении общекорпоративного проекта. Более того, занимаемое дивизионом или стратегической зоной бизнеса место на спирали подразумевает также и степень зависимости их деятельности от решений Правления.

Следовательно, для структурных подразделений ТНК, наиболее важных в разработке и реализации общекорпоративного проекта, устанавливает минимальный уровень автономности и самостоятельности, «подтягивая» менеджеров к Правлению (например, с помощью применения системы более частых отчетов о состоянии дел, уменьшения компетенции менеджеров, подключения отдельных членов Правления корпорации в работу структурной группы – так называемая внутрикорпоративная ротация по вертикали и так далее).

Менеджеры структурных подразделений корпорации (Б) находятся в постоянных взаимодействиях друг с другом (связи В на рис. 2.8). Эти связи не регламентированы Правлением, носят динамичный и договорной характер. Кроме того, в организационной структуре ТНК, изображенной на рис. 2.8, присутствуют структурные подразделения, не задействованные в двух проектах корпорации (Г), они располагаются вне спиралей, однако взаимодействуют с иными корпоративными структурами на общих основаниях.

Туристические транснациональные корпорации, являясь сетевыми структурами, реализуют также сетевой подход за рамками компании, в отношениях с внешними факторами своей деятельности, например, выстраивая сетевое взаимодействие с независимыми посредниками, потребителями туристического продукта и даже с государством (рис. 2.9).




Рис.2.9. Схемы сетевого взаимодействия

корпорации и внешних институтов


Независимые посредники, организующие распространение туристического продукта ТНК, в большинстве случаев являются предприятиями малого или среднего бизнеса (МСП), поскольку крупные посредники (например, агентские сети или известные Интернет- порталы) интересны туристическим ТНК не как партнеры, а как объекты покупки и дальнейшей их интеграции.

Справочно.

Корпорация Cendant, специализироующаяся в области туризма и недвижимости, приобрела туристический Интернет -сайт Orbitz за $1.25 млрд.

^ Сайт Orbitz контролируется пятеркой ведущих авиакомпаний США. За каждую акцию Orbitz уплачено $27,5.

Аналитики считают, что обе компании - и Orbitz, и Cendan t– выиграют от слияния. Cendant расширит спектр деятельности, а Orbitz станет частью крупной и мощной корпорации.

Корпорация Cendant, в которую входит и компания Galileo International, приобрела компанию Flairview Travel, мирового лидера в области on-line бронирования отелей. Flairview Travel (штаб-квартира в Сиднее, Австралия) специализируется на on-line бронировании отелей в Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе через свои сайты www.hotelclub.com и www.ratestogo.com. С помощью этих интернет-ресурсов можно бронировать более 5300 отелей в 35 странах мира.

^ Компания Flairview Travel была основана в 1995 году. Имеет отделения в Париже, Мадриде, Бристоле, Риме, Берлине, Берне, Москве, Балтиморе и Гонконге.

По материалам: RATA-news


В отношении посредников из числа МСП, туристические корпорации применяют сетевую практику, используя инструменты эксклюзивных и региональных представительств, франчайзинга и ритейлинга. Корпорации не скупятся на инвестиции и иные виды содействия своим посредническим структурам, выращивая агентов, формируя независимые агентские сети с целью как наращивания эффективности продаж и глобального присутствия, так и дальнейшей покупки реально существующего бизнеса (как с независимым брендом, так и пользующегося брендом корпорации, например, на основе договора франшизы).

В сфере взаимодействия с клиентами туристические ТНК также используют инструменты построения сетевых структур, формируя, например, клубы постоянных клиентов, программы клиентской лояльности, подключая клиентов к распространению информации о туристическом продукте корпорации на условиях комиссионного вознаграждения и так далее. Многопрофильной и диверсифицированной корпорации, каковыми в настоящее время являются туристические ТНК, проще реализовывать выше приведенные мероприятия на практике – им есть чем завлечь и удержать клиента, сделать его постоянным. Мелкий туристический оператор не сможет предложить своим постоянным клиентам, например, скидки, распространяющиеся на отели не одной, а нескольких гостиничных цепей, на тарифы нескольких крупных авиакомпаний, на покупку тура практически в любую страну мира, на ужин в соседнем ресторане, или, наконец, на продукты сети супермаркетов или услуги заправочных станций. Туристической транснациональной корпорации это по силам, как и по силам, например, существенно поощрять партнеров, «выращенных» из бывших клиентов.

Сетевое взаимодействие с клиентами – неотъемлемая часть функционирования любой туристической транснациональной корпорации. Круг их постоянных клиентов исчисляется миллионами человек в десятках стран мира и каждому из них ТНК имеет что предложить с целью наращивания интенсивности дальнейшего потребления своей продукции.

В отношениях с государственными структурами ТНК также может выстроить нечто подобное сети – внедрение корпоративных интересов в государственный аппарат становится возможным в случае, если компания найдет одну единственную «брешь» в созданном законом барьере, отделяющем бизнес от власти. Таким барьером становится лояльный корпоративным целям чиновник, который в дальнейшем, мотивированный средствами поощрения, исходящими от правления ТНК или ее структурного подразделения, организует целую систему лоббирования интересов туристической корпорации в государственных или муниципальных структурах. Очевидно, что чем выше должность, уровень принятия управленческих решений чиновника, превратившегося в лазейку для ТНК, тем более разветвленную сеть «продавливания» корпоративных интересов в органах власти он создаст.

Таким образом, современные туристические ТНК, создавая внутреннюю сетевую структуру и сетевые взаимодействия с внешней средой, создают собственный рынок, который сегодня из-за размеров современных корпораций и их гипер-присутствия, можно считать основной частью глобального. Этот внутрикорпоративный рынок защищен от возможного негативного воздействия извне (конкуренты, колебания потребительского спроса, государственное регулирование) благодаря преимуществам локализации и проникновению корпоративных интересов в деятельность контрагентов корпорации, также основанному на сетевых принципах.

Корпорации «опутывают» мировую экономику и глобальный рынок.

Однажды войдя в сетевую структуру ТНК клиент имеет перед собой два пути – наращивать интенсивность потребления многочисленных товаров и услуг корпорации, пользуясь предоставляемыми льготами и поощрениями, либо преодолеть выходные барьеры (связанные, например, с затратами клиента на поиск информации о конкурентах ТНК, с риском, вызванным со сменой продавца и т.д.) и выйти из сети. Клиенты, ведомые экономическими интересами выбирают первый, более простой и не требующий затрат путь.

Сотрудничающие с туристическими ТНК представители государственной или местной власти также могут покинуть сеть только с лишением занимаемой должности во властных структурах.

Наконец, представители МСП, получившие доступ к ресурсам сети ТНК, никогда не будут просто так «отпущены» на волю. Для них также будут созданы высокие выходные барьеры, отсекающие возможности для дальнейшей самостоятельности.

Так, например, все современные гостиничные цепи или агентские сети, привлекающие новых участников на основе договора франшизы, обязательно включают в договор пункт о том, что франчайзи обязуется прекратить профильную предпринимательскую деятельность (гостиничный или туристический бизнес) после расторжения или окончания срока действия договора. Таким образом, франчайзеры, выступающие от имени ТНК, защищают корпоративные интересы, требуя взамен доступа к ресурсам ТНК вечного стратегического партнерства с МСП.

Вместе с тем, в функционировании сетевой структуры ТНК можно выделить и ряд специфических слабых мест. Это, прежде всего, угрозы, связанные с:

Тем не менее, несмотря на угрозы, сетевая организационная структура туристических корпораций максимально адаптирована требованиям динамичного туристического рынка.

8156875799998480.html
8156951805708164.html
8157065578299437.html
8157102773234519.html
8157328344430431.html